В своей книге «Думай медленно… решай быстро» Даниэль Канеман хорошо описал взаимоотношения, основанные на похвале и критике. Часто бывает так, что начальство или родители хвалят и критикуют своих подопечных и детей. Они сделали свою работу хорошо — руководитель их похвалил, а в следующий раз они делают её хуже, чем ожидал начальник. Аналогичная ситуация с детьми: они сдали экзамен хорошо — родители их похвалили, а на следующий экзамен дети сдают уже менее успешно или сталкиваются с большими трудностями.
Первый неправильный вывод, который может возникнуть у начальника или родителей, заключается в том, что похвала всегда расслабляет, а критика и наказание мотивируют. Одни могут перестать давать положительный фидбэк подчинённым, вторые — хвалить детей, и это не приведёт ни к чему хорошему. Второй, и основной, неправильный вывод, который следует сделать здесь, — что ни похвала, ни критика, в большей степени, на длинной дистанции не работают вообще. Я бы даже сказал так: результат мало зависит от критики и похвалы. Конечно, можно замотивировать или запугать сотрудника или ребёнка, и тогда на ближайшем экзамене или рабочем дне они выдадут отличные результаты, но о каждом рабочем или учебном дне речи идти не может. И всё дело в том, что плохие и хорошие результаты — это ни что иное, как отклонение от среднего. Отклонение от среднего — это вполне нормальное и обыденное явление. Одна из попыток рано или поздно всегда окажется лучше, чем большинство других, и наоборот, рано или поздно наступит такая, когда результат будет хуже.
Канеман приводил это на примере солдат. Когда их хвалили за хороший текущий результат, следующий результат они не выдавали таким же хорошим, а показывали слегка или даже значительно худший. Тех, кто плохо справлялся с заданием, наоборот, ругали и критиковали, и тогда в следующий раз они выполняли свои задачи лучше. Офицеры думали, что похвала и критика работают: одно расслабляет, а другое мотивирует, поэтому они чаще использовали критику. При этом они сами не понимали, почему их предположения работали часто, но далеко не всегда. На самом деле они не имели понятия, что ни похвала, ни критика здесь особо не работают вообще, и что это классический пример регрессии к среднему. Тот, кто выступил плохо, скорее всего в следующий раз выступит лучше своих текущих результатов, а те, кто выполнил задание хорошо, то есть лучше среднего, в следующий раз выполнит его, в лучшем случае покажут тот же результат, а в худшем — хуже остальных.
Перенося это в сферу планирования, стоит помнить, что ваши успешные дни, недели или даже месяцы далеко не всегда могут быть показательными в плане вашей пропускной способности дел, которые вы можете выполнить. Может быть куча факторов, которые влияли на то, что в текущей неделе или месяце вы выполняли свои дела очень здорово и быстро, или же наоборот, очень плохо и медленно. По текущему отрезку может показаться, что следующий отрезок времени будет столь же производительным или неудачным. Однако всегда стоит помнить про регрессию к среднему. Не стоит делать выводы, опираясь только на маленькую выборку времени, и для оценки своих сил стоит выбрать более длительный промежуток, чтобы как раз понять то самое среднее значение ваших возможностей и доступного времени, от которого в разные дни и недели вы будете успевать где-то больше, а где-то меньше.
