Certamente você já ouviu que a concorrência é o motor do progresso. Essa afirmação é sempre verdadeira? Até recentemente, eu acreditava que sim. Mas no livro de um dos criadores do PayPal, Peter Thiel, o autor mostra que essa opinião muitas vezes é equivocada. E embora em todos os meus artigos eu descreva minha opinião, este artigo será mais baseado em citações e argumentos de Peter.
A concorrência perfeita é ao mesmo tempo um estado ideal e básico no modelo mais simples da economia. O chamado mercado ideal atinge o equilíbrio quando a oferta do produtor corresponde à demanda dos compradores. As empresas em um mercado competitivo não se diferenciam umas das outras; elas vendem os mesmos produtos. Como nenhuma empresa tem poder sobre o mercado, todas são forçadas a vender seus produtos pelo preço que ele dita.
O monopólio é a completa antítese desse esquema. Enquanto uma empresa que opera em condições de concorrência é forçada a vender seu produto pelo preço de mercado, o monopólio, possuindo o mercado, estabelece seu próprio preço. Como não tem concorrentes, produz o produto em quantidades e estabelece um preço que maximiza seu lucro. Para um economista, todos os monopólios são iguais — não importa se se trata de uma empresa que destrói concorrentes por meios desonestos, se utiliza uma licença obtida do governo ou se ocupa sua posição única devido a inovações próprias.
Os monopólios impulsionam o progresso, pois a perspectiva de obter receitas monopolistas por muitos anos e décadas representa um poderoso incentivo para práticas inovadoras. Ao ocupar uma posição monopolista no mercado, a empresa continua suas atividades inovadoras. Os lucros monopolistas permitem que ela faça planos de longo prazo e financie projetos de pesquisa ambiciosos dos quais empresas lutando na concorrência nem podem sonhar. Por que então os economistas são tão obcecados pela concorrência? Por que eles a consideram o estado ideal do mercado? Isso é apenas um resquício histórico. Os economistas baseiam seus cálculos nas ideias dos físicos do século XIX, considerando as pessoas e as empresas como átomos homogêneos e intercambiáveis, negando-lhes a singularidade. Suas teorias descrevem o equilíbrio ideal da concorrência perfeita porque esse estado é fácil de modelar, e não porque representa o ideal dos negócios. No entanto, não nos faria mal lembrar que o estado de equilíbrio duradouro previsto pelos físicos do século XIX é aquele em que a energia distribuída em proporções estritamente iguais gradualmente se extingue. Esse estado também é conhecido como morte térmica do universo. Independentemente de você dominar os fundamentos da termodinâmica, terá que concordar que essa é uma metáfora forte: nos negócios, o equilíbrio leva à estagnação, e a estagnação significa morte.
A concorrência é a ausência de lucro, a falta de diferenças significativas entre os participantes do mercado e uma luta constante pela sobrevivência. Por que, então, a concorrência é considerada mais significativa? A resposta é simples: a concorrência não é apenas um conceito econômico, não é apenas um pequeno inconveniente que as pessoas e as empresas enfrentam ao entrar no mercado. Em primeiro lugar, a concorrência é uma ideologia que permeia a sociedade de cima a baixo e distorce nossa percepção. Exaltamos a concorrência, provamos sinceramente sua necessidade e seguimos suas prescrições. Como resultado, ela se torna uma armadilha da qual não conseguimos escapar: quanto mais ativamente participamos da luta competitiva, menos ganhamos.
Vamos imaginar uma peça chamada "Gates e Schmidt", cujo roteiro é inspirado em "Romeu e Julieta". Os Montéquios são a Microsoft, enquanto os Capuletos são o Google. Duas famílias igualmente respeitáveis, lideradas por grandes entusiastas da computação, estão condenadas a se confrontar devido à sua semelhança. Mas, como em qualquer boa tragédia, o conflito parece inevitável apenas quando o avaliamos retrospectivamente. Se pensarmos bem, evitá-lo não era tão difícil assim. Essas famílias surgiram longe uma da outra. A família Montéquio se dedicava ao desenvolvimento de sistemas operacionais e aplicativos de escritório. A família Capuleto criou um motor de busca. O que elas teriam para brigar entre si? Muitas coisas, se pararmos para analisar. Quando ambas as famílias estavam começando seus negócios, podiam facilmente ignorar uma à outra e se desenvolver independentemente. Mas quanto mais poderosas elas se tornavam, mais atentas ficavam em relação uma à outra. Os Montéquios estavam cada vez mais preocupados com o fato de que os Capuletos se preocupavam com a existência dos Montéquios. E qual foi o resultado? O confronto entre os sistemas operacionais Windows e Chrome, os motores de busca Bing e Google, os navegadores Explorer e Chrome, os aplicativos de escritório Office e Docs, os padrões Surface e Nexus. A guerra tirou filhos das famílias Montéquio e Capuleto; para as corporações Microsoft e Google, ela significou a luta pela dominância no mercado: no final das contas, surgiu a Apple — que venceu tanto uma quanto a outra. Em janeiro de 2013, a capitalização de mercado da Apple era de 490 bilhões de dólares, enquanto a soma da Google e Microsoft alcançava apenas 466 bilhões. E isso apenas três anos antes; Microsoft e Google individualmente valiam mais do que a Apple! A guerra é um negócio caro.
Em alguns casos, a concorrência parece apenas uma tolice e desvia os participantes do trabalho. Lembremos do verdadeiro conflito shakespeareano entre Larry Ellison, cofundador e CEO da Oracle, e Tom Siebel. Tom era o melhor vendedor de software da Oracle e protegido de Ellison — até que, em 1993, ele fugiu da empresa para criar sua própria firma, a Siebel Systems. Ellison odiou Siebel por um ato que considerava sinceramente uma traição. Siebel, por sua vez, sentia aversão por seu ex-chefe por ter passado muitos anos à sombra dele. Os dois eram muito parecidos — duros e assertivos nativos de Chicago, que amavam a arte de vender e odiavam derrotas — e isso intensificava ainda mais seu ódio mútuo. Durante toda a segunda metade da década de 1990, Ellison e Siebel passaram o tempo trocando golpes. Chegou ao ponto em que Ellison enviava caminhões cheios de sorvete em blocos para a sede da empresa de Siebel, tentando convencer os funcionários a abandonarem seu chefe. Na embalagem de cada bloco estava escrito: "O verão está chegando! A Oracle está aqui! Deixe seu dia e sua carreira brilharem mais!" Estranhamente, a Oracle intencionalmente fazia inimigos. A teoria de Ellison era: é bom ter um inimigo grande o suficiente para parecer uma ameaça (e assim motivar a equipe), mas não tão grande a ponto de realmente ameaçar a empresa. Portanto, é bem possível que Ellison tenha ficado muito satisfeito quando, em 1996, uma pequena empresa chamada Informix, especializada em desenvolvimento de bancos de dados, colocou um outdoor perto da sede da Oracle em Redwood Shores atacando a famosa corporação. Outro outdoor, desta vez na rodovia 101, que leva ao norte da sede da Oracle, dizia: "Você acaba de passar por Redwood Shores. Nós também!" A Oracle respondeu com um outdoor sugerindo que os programas desenvolvidos pela Informix se moviam mais devagar que lesmas. Depois disso, o CEO da Informix, Phil White, decidiu atacar pessoalmente. Ao descobrir que Ellison exaltava a cultura samurai japonesa, ele alugou outro outdoor e colocou nele o logotipo da Oracle riscado por uma espada samurai quebrada. Essa imagem não era um ataque à Oracle como empresa; muito menos se referia aos potenciais consumidores. Era um ataque pessoal contra Ellison. Mas provavelmente White gastou tempo demais lutando contra concorrentes: enquanto se divertia criando imagens para outdoors, a Informix começou a ser abalada por grandes escândalos financeiros e logo White se viu na prisão federal acusado de fraude com valores mobiliários.
Se você não pode vencer um concorrente, talvez fundir-se com ele seja a melhor saída. Eu fundei uma empresa em 1998 em parceria com Max Levchin. Quando no final de 1999 criamos um programa para o PayPal, a empresa X.com de Elon Musk já estava nos seguindo de perto. O programa criado pela X.com replicava o nosso em todos os detalhes. No final de 1999 estávamos em estado de guerra total. Muitos funcionários do PayPal trabalhavam até 100 horas por semana. Sem dúvida isso era improdutivo, mas a verdadeira produtividade não importava para ninguém: o principal objetivo era vencer a X.com. Em fevereiro de 2000, tanto eu quanto Elon estávamos muito mais preocupados com a bolha das dotcoms sendo inflacionada rapidamente do que com nossa concorrência mútua: o iminente colapso financeiro ameaçava enterrar ambas as nossas empresas antes que pudéssemos descobrir quem venceria. Portanto, no início de março nos encontramos em território neutro — em um café localizado à mesma distância dos dois escritórios — e concordamos com uma fusão em termos iguais. Mesmo após a fusão foi difícil acalmar as paixões, mas comparado aos problemas anteriores isso parecia trivial. Tornando-nos uma equipe unida, estávamos prontos para enfrentar o colapso da bolha das dotcoms e construir um negócio bem-sucedido.
Evitando a concorrência, você pode criar um monopólio. Mas mesmo um monopólio se torna verdadeiramente grande apenas se conseguir durar tempo suficiente.
Conclusão: Não posso dizer que concordo cem por cento com as afirmações do autor, mas essa é uma perspectiva interessante, especialmente porque é sustentada por exemplos reais e experiências pessoais. Portanto, nem sempre a concorrência é o motor do progresso. Como vimos acima, às vezes a concorrência apenas atrapalha o desenvolvimento do progresso, já que os participantes do mercado estão mais focados na luta entre si do que na realização de descobertas científicas.
