Vous avez sûrement souvent entendu dire que c'est la concurrence qui est le moteur du progrès. Cette affirmation est-elle toujours vraie ? Jusqu'à récemment, je le croyais. Mais dans le livre de l'un des créateurs de PayPal, Peter Thiel, l'auteur montre que cet avis est souvent erroné. Et bien que dans tous mes articles j'exprime mon opinion, cet article sera plutôt construit sur des citations et des arguments de Peter.
La concurrence parfaite est à la fois un état idéal et fondamental dans le modèle économique le plus simple. Ce qu'on appelle le marché idéal atteint l'équilibre lorsque l'offre du producteur correspond à la demande des acheteurs. Les entreprises sur un marché concurrentiel ne se distinguent pas les unes des autres, elles vendent les mêmes produits. Comme aucune entreprise n'a de pouvoir sur le marché, toutes sont contraintes de vendre leurs biens au prix dicté par celui-ci.
La monopole est l'exact opposé de ce schéma. Alors qu'une entreprise opérant dans un environnement concurrentiel est forcée de vendre ses produits au prix du marché, une monopole, en contrôlant le marché, fixe son propre prix. Étant donné qu'elle n'a pas de concurrents, elle produit des biens en quantités et fixe des prix de manière à maximiser ses profits. Pour un économiste, toutes les monopoles se ressemblent — peu importe qu'il s'agisse d'une entreprise qui élimine ses concurrents par des moyens déloyaux, qu'elle utilise une licence obtenue de l'État ou qu'elle occupe une position unique grâce à ses propres innovations.
Les monopoles font avancer le progrès, car la perspective de percevoir des revenus monopolistiques pendant de nombreuses années et décennies constitue un puissant incitatif à l'innovation. En occupant une position monopolistique sur le marché, une entreprise continue ses activités d'innovation. Les bénéfices monopolistiques lui permettent d'élaborer des plans à long terme et de financer des projets de recherche ambitieux, que les entreprises luttant dans un environnement concurrentiel ne peuvent même pas envisager. Pourquoi les économistes sont-ils donc si obsédés par la concurrence ? Pourquoi la considèrent-ils comme l'état idéal du marché ? C'est simplement un vestige historique. Les économistes, dans leurs calculs, s'inspirent des idées des physiciens du XIXe siècle, considérant les individus et les entreprises comme des atomes interchangeables et uniformes, leur refusant toute unicité. Leurs théories décrivent l'équilibre idéal de la concurrence parfaite, non pas parce que cet état représente un idéal commercial, mais parce qu'il est facile à modéliser. Cependant, il est bon de se rappeler que l'état d'équilibre durable prédit par les physiciens du XIXe siècle est un état dans lequel l'énergie, répartie de manière strictement égale, finit par s'éteindre. Cet état est également connu sous le nom de mort thermique de l'univers. Peu importe que vous maîtrisiez les bases de la thermodynamique, vous devrez convenir que c'est une métaphore puissante : dans les affaires, l'équilibre mène à la stagnation, et la stagnation signifie la mort.
La concurrence signifie l'absence de profits, l'absence de différences significatives entre les participants au marché et une lutte constante pour la survie. Pourquoi la concurrence est-elle considérée comme plus sensée ? La réponse est simple : la concurrence n'est pas seulement un concept économique, ni un simple désagrément auquel les individus et les entreprises doivent faire face en entrant sur le marché. Avant tout, la concurrence est une idéologie qui traverse la société de haut en bas et déforme notre perception. Nous louons la concurrence, prouvons sincèrement sa nécessité et suivons ses prescriptions. En conséquence, elle devient un piège dont nous ne pouvons nous échapper : plus nous participons activement à la lutte concurrentielle, moins nous gagnons.
Imaginons une pièce intitulée « Gates et Schmidt », dont le scénario est inspiré de « Roméo et Juliette ». Les Montague représentent Microsoft, tandis que les Capulet sont Google. Deux familles également respectées, dirigées par de grands passionnés d'informatique, sont destinées à s'affronter en raison de leurs similitudes. Mais, comme dans toute bonne tragédie, le conflit semble inévitable seulement lorsque nous l'évaluons rétrospectivement. Si l'on y réfléchit, il n'était pas si difficile de l'éviter. Ces familles ont vu le jour loin l'une de l'autre. La famille Montague se consacrait au développement de systèmes d'exploitation et d'applications bureautiques. La famille Capulet a créé un moteur de recherche. Pourquoi devraient-elles se battre l'une contre l'autre ? Pour de nombreuses raisons, en fait. Lorsque les deux familles ont commencé leurs activités, elles pouvaient facilement se permettre de ne pas prêter attention l'une à l'autre et de se développer indépendamment. Mais plus elles devenaient puissantes, plus elles surveillaient l'autre de près. Les Montague étaient de plus en plus préoccupés par le fait que les Capulet s'inquiétaient de l'existence des Montague. Quel en est le résultat ? L'opposition entre les systèmes d'exploitation Windows et Chrome, les moteurs de recherche Bing et Google, les navigateurs Explorer et Chrome, les applications bureautiques Office et Docs, les standards Surface et Nexus. La guerre a coûté des enfants aux familles Montague et Capulet, tandis que pour les corporations Microsoft et Google, elle a coûté la domination sur le marché : finalement, Apple est monté sur scène et a triomphé de l'un et de l'autre. En janvier 2013, la capitalisation boursière d'Apple s'élevait à 490 milliards de dollars, tandis que celle de Google et Microsoft réunis n'atteignait que 466 milliards. Et pourtant, seulement trois ans auparavant, Microsoft et Google valaient chacun plus qu'Apple ! La guerre est une affaire coûteuse.
Dans certains cas, la concurrence semble tout simplement absurde et détourne les participants de leur objectif. Rappelons le véritable conflit shakespearien entre Larry Ellison, cofondateur et PDG d'Oracle, et Tom Siebel. Tom était le meilleur vendeur de logiciels d'Oracle et le protégé d'Ellison — jusqu'à ce qu'en 1993, il quitte l'entreprise pour créer sa propre société, Siebel Systems. Ellison a détesté Siebel pour ce qu'il considérait sincèrement comme une trahison. Siebel, quant à lui, éprouvait du dégoût pour son ancien patron, ayant passé tant d'années dans son ombre. Ces deux hommes se ressemblaient beaucoup — durs et déterminés, originaires de Chicago, passionnés par l'art de la vente et détestant les défaites — et cela n'a fait qu'intensifier leur haine mutuelle. Tout au long de la seconde moitié des années 1990, Ellison et Siebel ont passé leur temps à échanger des coups. À tel point qu'Ellison envoyait des camions de crème glacée en briques au siège de Siebel, essayant de convaincre les employés de quitter leur patron. Sur chaque emballage, on pouvait lire : « L'été approche ! Oracle est là ! Que votre journée et votre carrière brillent davantage ! » Étrangement, Oracle se faisait délibérément des ennemis. La théorie d'Ellison était la suivante : il est bon d'avoir un ennemi assez grand pour sembler une menace (et ainsi motiver le personnel), mais pas si grand pour réellement menacer l'entreprise. Ainsi, il est tout à fait possible qu'Ellison ait été très satisfait lorsque, en 1996, une petite entreprise de développement de bases de données, Informix, a installé près du siège d'Oracle à Redwood Shores un panneau publicitaire s'attaquant à la célèbre corporation. Un autre panneau, cette fois sur l'autoroute 101, au nord du siège d'Oracle, disait : « Vous venez de dépasser Redwood Shores. Nous aussi ! » Oracle a répondu avec un panneau suggérant que les programmes d'Informix avançaient plus lentement que des escargots. Après cela, le PDG d'Informix, Phil White, a décidé de passer aux attaques personnelles. Apprenant qu'Ellison vantait la culture samouraï japonaise, il a loué un autre panneau publicitaire, y plaçant le logo d'Oracle barré d'un sabre de samouraï brisé. Cette image n'était pas dirigée contre Oracle en tant qu'entreprise, et encore moins envers les consommateurs potentiels. C'était une attaque personnelle contre Ellison. Mais, apparemment, White a passé trop de temps et d'énergie à se battre contre ses concurrents : pendant qu'il s'amusait à concevoir des images pour les panneaux, Informix a commencé à être secouée par d'énormes scandales financiers, et bientôt, White s'est retrouvé en prison fédérale pour des accusations de fraude sur valeurs mobilières.
Si vous ne pouvez pas vaincre un concurrent, peut-être qu'une fusion avec lui sera la meilleure solution. J'ai fondé une entreprise en 1998 en partenariat avec Max Levchin. À la fin de 1999, lorsque nous avons créé un programme pour PayPal, la société d'Elon Musk, X.com, nous talonnait déjà. Le programme créé par X.com répétait le nôtre dans les moindres détails. À la fin de 1999, nous étions dans un état de guerre totale. De nombreux employés de PayPal avaient des semaines de travail atteignant 100 heures. Sans aucun doute, c'était peu productif, mais la véritable productivité ne préoccupait personne : l'objectif principal était de vaincre X.com. En février 2000, Elon et moi étions beaucoup plus préoccupés par la bulle Internet qui se gonflait rapidement que par notre concurrence mutuelle : l'effondrement financier imminent menaçait d'enterrer nos deux entreprises avant que nous puissions déterminer qui l'emporterait. C'est pourquoi, au début de mars, nous nous sommes rencontrés sur un terrain neutre — dans un café situé à égale distance de nos deux bureaux — et avons convenu d'une fusion sur des bases égales. Même après la fusion, il n'a pas été facile d'apaiser les passions, mais comparé aux problèmes précédents, cela semblait dérisoire. Devenant une équipe unie, nous étions prêts à affronter le krach de la bulle Internet et à construire une entreprise prospère.
En évitant la concurrence, vous pourrez créer un monopole. Mais même un monopole ne devient véritablement une grande entreprise que s'il parvient à tenir suffisamment longtemps.
Conclusion : Je ne peux pas dire que je sois entièrement d'accord avec les affirmations de l'auteur, mais c'est un point de vue intéressant, d'autant plus qu'il est soutenu par des exemples concrets et une expérience personnelle. Par conséquent, la concurrence n'est pas toujours le moteur du progrès. Comme nous l'avons vu ci-dessus, parfois la concurrence entrave le développement du progrès, car les participants du marché se concentrent davantage sur la lutte entre eux que sur la conduite de découvertes scientifiques.
