Seguramente has oído muchas veces que la competencia es el motor del progreso. ¿Es siempre cierta esta afirmación? Hasta hace poco, yo pensaba que así era. Pero en el libro de uno de los creadores de PayPal, Peter Thiel, el autor muestra que esta opinión a menudo es errónea. Y aunque en todos mis artículos expongo mi opinión, este artículo se basará más en citas y argumentos de Peter.
La competencia perfecta es al mismo tiempo un estado ideal y básico en el modelo más simple de economía. El llamado mercado ideal alcanza el equilibrio cuando la oferta del productor coincide con la demanda de los compradores. Las empresas en un mercado competitivo no se diferencian entre sí; venden los mismos productos. Dado que ninguna empresa tiene poder sobre el mercado, todas están obligadas a vender sus bienes al precio que este dicta.
El monopolio es la completa oposición a este esquema. Mientras que una empresa que opera en condiciones de competencia se ve obligada a vender su producto al precio de mercado, el monopolio, al poseer el mercado, establece su propio precio. Dado que no tiene competidores, produce el bien en las cantidades y establece el precio que le permite obtener el máximo beneficio. Para un economista, todos los monopolios son iguales: no importa si se trata de una empresa que destruye a sus competidores de manera deshonesta, si utiliza una licencia otorgada por el estado o si ocupa su posición única gracias a sus propias innovaciones.
Los monopolios impulsan el progreso, ya que la perspectiva de obtener ingresos monopólicos durante muchos años o décadas representa un poderoso incentivo para la práctica innovadora. Al ocupar una posición monopólica en el mercado, la empresa continúa su actividad innovadora. Las ganancias monopólicas le permiten hacer planes a largo plazo y financiar ambiciosos proyectos de investigación que las empresas que luchan en medio de la competencia ni siquiera pueden soñar. ¿Por qué, entonces, los economistas están tan obsesionados con la competencia? ¿Por qué la consideran el estado ideal del mercado? Esto es solo un vestigio histórico. Los economistas, en sus cálculos, toman como modelo las ideas de los físicos del siglo XIX, considerando a las personas y las empresas como átomos homogéneos y reemplazables, negándoles su singularidad. Sus teorías describen el equilibrio perfecto de la competencia perfecta, ya que este estado es fácil de modelar, y no porque sea el ideal del negocio. Sin embargo, no está de más recordar que el estado de equilibrio duradero predicho por los físicos del siglo XIX es aquel en el que la energía se distribuye en proporciones estrictamente iguales y se apaga gradualmente. Este estado también se conoce como la muerte térmica del universo. Independientemente de si posees o no los fundamentos de la termodinámica, tendrás que aceptar que esta es una metáfora poderosa: en los negocios, el equilibrio conduce al estancamiento, y el estancamiento significa muerte.
La competencia es la ausencia de ganancias, la falta de diferencias notables entre los participantes del mercado y la constante lucha por la supervivencia. ¿Por qué, entonces, se considera que la competencia tiene más sentido? La respuesta es simple: la competencia no es solo un concepto económico, ni simplemente un pequeño inconveniente al que se enfrentan las personas y las empresas al ingresar al mercado. En primer lugar, la competencia es una ideología que permea la sociedad de arriba hacia abajo y distorsiona nuestra percepción. Exaltamos la competencia, demostramos sinceramente su necesidad y seguimos sus mandatos. Como resultado, se convierte en una trampa de la que no podemos escapar: cuanto más activamente participamos en la lucha competitiva, menos ganamos.
Imaginemos una obra titulada "Gates y Schmidt", cuyo guion está inspirado en "Romeo y Julieta". Los Montesco son Microsoft, y los Capuleto son Google. Dos familias igualmente respetadas, lideradas por grandes frikis de la computación, están condenadas a enfrentarse entre sí debido a su propia similitud. Pero, como en cualquier buena tragedia, el conflicto parece inevitable solo cuando lo evaluamos en retrospectiva. Si lo pensamos, evitarlo no era tan complicado. Estas familias surgieron lejos la una de la otra. La familia Montesco se dedicaba al desarrollo de sistemas operativos y aplicaciones de oficina. La familia Capuleto creó un motor de búsqueda. ¿Por qué deberían pelear entre sí? Hay muchas razones, si lo analizamos. Cuando ambas familias apenas comenzaban su negocio, podían permitirse ignorarse mutuamente y desarrollarse de manera independiente. Pero a medida que se hacían más poderosas, se vigilaban más de cerca. A los Montesco les preocupaba cada vez más que a los Capuleto les preocupase la existencia de los Montesco. ¿Y cuál fue el resultado? La confrontación entre los sistemas operativos Windows y Chrome, los motores de búsqueda Bing y Google, los navegadores Explorer y Chrome, las aplicaciones de oficina Office y Docs, los estándares Surface y Nexus. La guerra entre las familias Montesco y Capuleto le costó a los hijos, y a las corporaciones Microsoft y Google, el dominio del mercado: al final, Apple salió a escena y venció tanto a uno como al otro. En enero de 2013, la capitalización de mercado de Apple alcanzaba los 490 mil millones de dólares, mientras que la de Google y Microsoft juntas solo llegaba a 466 mil millones. Y eso que solo tres años antes, Microsoft y Google por separado valían más que Apple. La guerra es un asunto costoso.
En algunos casos, la competencia simplemente parece una ridiculez y distrae a los participantes de su trabajo. Recordemos el verdadero conflicto shakespeariano entre Larry Ellison, cofundador y CEO de Oracle, y Tom Siebel. Tom fue el mejor vendedor de software de Oracle y protegido de Ellison, hasta que en 1993 se escapó de la empresa para crear su propia firma, Siebel Systems. Ellison odiaba a Siebel por un acto que consideraba sinceramente una traición. Siebel, por su parte, sentía repulsión hacia su exjefe por haber pasado muchos años a su sombra. Ambos eran muy parecidos: duros y decididos oriundos de Chicago, amantes del arte de la venta y que odiaban la derrota, lo que intensificaba aún más su mutuo odio. Durante la segunda mitad de la década de 1990, Ellison y Siebel se dedicaron a intercambiar golpes. La situación llegó al punto en que Ellison enviaba camiones llenos de helados en bloques a la sede de Siebel, tratando de convencer a los empleados de que abandonaran a su jefe. En el envoltorio de cada bloque estaba impresa la frase: "¡El verano se acerca! ¡Oracle está cerca! ¡Deja que tu día y tu carrera brillen más!"
Curiosamente, Oracle se ganaba enemigos de manera intencionada. La teoría de Ellison era que era bueno tener un enemigo lo suficientemente grande como para parecer una amenaza (y así motivar al personal), pero no tan grande como para realmente amenazar a la empresa. Por lo tanto, es muy posible que Ellison estuviera muy complacido cuando en 1996 una pequeña empresa llamada Informix, dedicada al desarrollo de bases de datos, colocó un cartel cerca de la sede de Oracle en Redwood Shores, dirigido contra la famosa corporación. Otro cartel, esta vez en la carretera 101, que va al norte de la sede de Oracle, decía: "¡Acabas de pasar Redwood Shores. ¡Nosotros también!" Oracle respondió con un cartel que sugería que los programas desarrollados por Informix se movían más lentamente que un caracol. Después de eso, el CEO de Informix, Phil White, decidió pasar a lo personal. Al enterarse de que Ellison elogiaba la cultura samurái japonesa, alquiló otro cartel y colocó el logotipo de Oracle, tachado por una espada samurái rota. Esta imagen no estaba dirigida contra Oracle como empresa y mucho menos a los posibles consumidores. Era un ataque personal contra Ellison. Sin embargo, parece que White dedicó demasiado tiempo y esfuerzo a luchar contra sus competidores: mientras se deleitaba inventando imágenes para los carteles, Informix comenzó a verse sacudida por escándalos financieros a gran escala, y pronto White se encontró en una prisión federal acusado de fraude con valores.
Si no puedes vencer a un competidor, quizás fusionarte con él sea la mejor salida. Fundé la empresa en 1998 en asociación con Max Levchin. Cuando a finales de 1999 creamos el programa para PayPal, la empresa de Elon Musk, X.com, ya nos estaba pisando los talones. El programa creado por X.com replicaba el nuestro hasta en los más mínimos detalles. A finales de 1999, nos encontrábamos en un estado de guerra total. Muchos empleados de PayPal tenían semanas laborales de hasta 100 horas. Sin duda, esto era poco productivo, pero a nadie le importaba la productividad real: el objetivo principal era vencer a X.com. En febrero de 2000, tanto a mí como a Elon nos preocupaba mucho más la burbuja de las puntocom que la competencia mutua: la inminente crisis financiera amenazaba con enterrar a ambas empresas antes de que pudiéramos averiguar quién ganaría. Así que, a principios de marzo, nos encontramos en un territorio neutral: en una cafetería situada a la misma distancia de ambas oficinas, y acordamos una fusión en igualdad de condiciones. Incluso después de la fusión, no fue fácil calmar las tensiones, pero en comparación con los problemas anteriores, esto parecía un trivial. Al convertirnos en un solo equipo, estábamos listos para enfrentar con éxito el colapso de la burbuja de las puntocom y construir un negocio exitoso.
Al evitar la competencia, podrás crear un monopolio. Pero incluso un monopolio se convierte en un verdadero gran negocio solo si logra perdurar lo suficiente.
Conclusión: No puedo decir que esté completamente de acuerdo con las afirmaciones del autor, pero es un punto de vista bastante interesante, especialmente porque está respaldado por ejemplos reales y experiencias personales. Por lo tanto, no siempre la competencia es el motor del progreso. Como hemos visto anteriormente, a veces la competencia solo obstaculiza el desarrollo del progreso, ya que los participantes del mercado se concentran más en la lucha entre ellos que en llevar a cabo descubrimientos científicos.
