Wahrscheinlich haben Sie oft gehört, dass gerade der Wettbewerb die treibende Kraft des Fortschritts ist. Ist diese Aussage immer richtig? Bis vor Kurzem habe ich das auch so gesehen. Aber in einem Buch eines der Mitbegründer von PayPal, Peter Thiel, zeigt der Autor, dass diese Meinung häufig falsch ist. Obwohl ich in all meinen Artikeln meine eigene Meinung darlege, wird dieser Artikel eher auf Zitaten und Argumenten von Peter Thiel basieren.
Vollkommene Konkurrenz ist gleichzeitig ein ideales und grundlegendes Zustand in einem einfachsten Wirtschaftsmodell. Der sogenannte ideale Markt erreicht ein Gleichgewicht, wenn das Angebot der Produzenten der Nachfrage der Käufer entspricht. Unternehmen auf einem wettbewerbsintensiven Markt unterscheiden sich nicht voneinander; sie verkaufen die gleichen Produkte. Da keine Firma Marktmacht besitzt, sind alle gezwungen, ihre Waren zu dem Preis zu verkaufen, den der Markt vorgibt.
Monopol steht im völligen Gegensatz zu diesem Schema. Während ein Unternehmen im Wettbewerb gezwungen ist, seine Ware zum Marktpreis zu verkaufen, setzt ein Monopolist, der den Markt kontrolliert, seinen eigenen Preis fest. Da es keine Wettbewerber gibt, produziert es die Menge an Gütern und legt den Preis so fest, dass es den maximalen Gewinn erzielt. Für einen Ökonomen sind alle Monopole gleich – egal, ob es sich um eine Firma handelt, die ihre Konkurrenten durch unlautere Mittel zerstört, ob sie eine Lizenz vom Staat besitzt oder ihre einzigartige Position durch eigene Innovationen erlangt hat.
Monopole treiben den Fortschritt voran, weil die Aussicht auf Monopolgewinne über viele Jahre und Jahrzehnte hinweg ein starker Anreiz für Innovationen ist. Sobald ein Unternehmen eine Monopolstellung auf dem Markt erreicht hat, bleibt es aktiv in der Innovationsarbeit. Monopolgewinne ermöglichen es ihm, langfristige Pläne zu schmieden und ehrgeizige Forschungsprojekte zu finanzieren, von denen Firmen im harten Wettbewerb nur träumen können. Warum sind Ökonomen also so besessen vom Wettbewerb? Warum halten sie ihn für den idealen Zustand des Marktes? Das ist nur ein Überbleibsel aus der Geschichte. Ökonomen verwenden bei ihren Berechnungen die Ideen der Physiker des 19. Jahrhunderts als Vorbild und betrachten Menschen und Unternehmen ähnlich wie austauschbare Atome, denen sie die Einzigartigkeit absprechen. Ihre Theorien beschreiben das ideale Gleichgewicht des vollkommenen Wettbewerbs, weil dieser Zustand leicht modellierbar ist – und nicht deshalb, weil er das Ideal des Geschäftslebens darstellt. Es lohnt sich jedoch daran zu erinnern, dass der Zustand des langfristigen Gleichgewichts, den die Physiker des 19. Jahrhunderts vorhergesagt haben, genau jener Zustand ist, bei dem Energie in exakt gleichen Anteilen verteilt wird und allmählich abklingt. Dieser Zustand ist auch als Wärmetod des Universums bekannt. Unabhängig davon, ob Sie die Grundlagen der Thermodynamik kennen oder nicht: Sie müssen zustimmen, dass dies eine starke Metapher ist: Im Geschäftsleben führt Gleichgewicht zum Stillstand – und Stillstand bedeutet Tod.
Wettbewerb ist das Fehlen von Gewinn, das Fehlen nennenswerter Unterschiede zwischen den Marktteilnehmern und ein ständiger Kampf ums Überleben. Warum gilt der Wettbewerb dennoch als sinnvoller? Die Antwort ist einfach: Wettbewerb ist nicht nur ein wirtschaftliches Konzept, nicht nur eine kleine Unannehmlichkeit, mit der Menschen und ganze Unternehmen konfrontiert sind, die auf den Markt treten. Vor allem ist Wettbewerb eine Ideologie, die die Gesellschaft von oben bis unten durchdringt und unsere Wahrnehmung verzerrt. Wir preisen den Wettbewerb hoch, beweisen aufrichtig seine Notwendigkeit und folgen seinen Vorgaben. In der Folge wird er für uns zu einer Falle, aus der wir nicht entkommen können: Je aktiver wir am Wettbewerb teilnehmen, desto weniger verdienen wir.
Stellen wir uns die Szene „Gates und Schmidt“ vor, ein Szenario, das nach dem Vorbild von „Romeo und Julia“ geschrieben wurde. Montagues sind Microsoft, und Capulets sind Google. Zwei gleich angesehene Familien, angeführt von großen Computer-Freaks, sind dazu verdammt, miteinander zu kollidieren wegen ihrer Ähnlichkeit. Aber wie in jeder guten Tragödie erscheint der Konflikt nur dann unvermeidlich, wenn wir ihn rückblickend bewerten. Wenn man darüber nachdenkt, war es eigentlich nicht so schwer, ihn zu vermeiden. Diese Familien entstanden weit voneinander entfernt. Die Familie Montague war im Bereich Betriebssysteme und Office-Anwendungen tätig. Die Familie Capulet entwickelte eine Suchmaschine. Wofür sollten sie miteinander kämpfen? Für vieles, wenn man genau hinschaut. Als beide Familien ihr Geschäft gerade erst begannen, konnten sie sich problemlos erlauben, einander zu ignorieren und unabhängig zu wachsen. Doch je mächtiger sie wurden, desto genauer beobachteten sie einander. Montague war zunehmend beunruhigt über die Tatsache, dass Capulet sich um das Überleben von Montague sorgte. Was ist das Ergebnis? Der Konflikt zwischen Windows- und Chrome-Betriebssystemen, Bing- und Google-Suchmaschinen, Explorer- und Chrome-Browsern, Office- und Docs-Anwendungen sowie den Standards Surface und Nexus. Der Krieg zwischen den Familien Montague und Capulet kostete Kinder; den Unternehmen Microsoft und Google kostete er die Marktführerschaft: Schließlich trat Apple auf die Bühne – und gewann sowohl gegen beide Familien als auch gegen die anderen. Im Januar 2013 betrug Apples Marktkapitalisierung 490 Milliarden Dollar, während Google und Microsoft zusammen nur 466 Milliarden erreichten. Und dabei waren Microsoft und Google vor nur drei Jahren noch wertvoller als Apple! Der Krieg ist teuer.
In manchen Fällen wirkt der Wettbewerb nur lächerlich und lenkt die Teilnehmer vom Wesentlichen ab. Erinnern wir uns an den wahrhaft shakespearschen Konflikt zwischen Larry Ellison, Mitbegründer und CEO von Oracle, und Tom Siebel. Tom war der beste Verkäufer bei Oracle und Ellisons Protegé – bis er 1993 das Unternehmen verließ, um seine eigene Firma Siebel Systems zu gründen. Ellison hasste Siebel für eine Tat, die er aufrichtig als Verrat ansah. Siebel wiederum empfand Abscheu gegenüber seinem ehemaligen Chef, weil er viele Jahre im Schatten von Ellison verbracht hatte. Diese beiden waren sich sehr ähnlich – harte und durchsetzungsfähige Chicagoer, die das Verkaufshandwerk liebten und Niederlagen hassten –, was ihre gegenseitige Abneigung noch verstärkte. Den ganzen zweiten Halbjahr der 1990er Jahre verbrachten Ellison und Siebel mit gegenseitigen Angriffen. Es kam sogar vor, dass Ellison mit LKWs Eisblöcke an den Hauptsitz von Siebels Firma schickte, um die Mitarbeiter zu überzeugen, ihren Chef zu verlassen. Auf jedem Block stand: „Der Sommer naht! Oracle ist da! Lass deinen Tag und deine Karriere heller strahlen!“ Überraschenderweise baute Oracle absichtlich Feinde auf. Ellisons Theorie war: Es ist gut, einen Feind zu haben, der groß genug ist, um eine Bedrohung zu sein (und so das Personal zu motivieren), aber nicht so groß, dass er dem Unternehmen wirklich gefährlich werden könnte. Es ist also durchaus möglich, dass Ellison sehr zufrieden war, als 1996 ein kleines Datenbankunternehmen namens Informix in der Nähe des Oracle-Hauptquartiers in Redwoods Shores eine Billboard aufstellte, die gegen den berühmten Konzern gerichtet war. Eine weitere Billboard an der Highway 101 nach Norden vom Oracle-Hauptquartier lautete: „Ihr habt gerade Redwoods Shores hinter euch gelassen. Wir auch!“ Oracle antwortete mit einer Billboard, die andeutete, dass die von Informix entwickelten Programme langsamer als Schnecken seien. Daraufhin beschloss der CEO von Informix, Phil White, persönlich zu reagieren. Er mietete eine weitere Billboard und stellte das Oracle-Logo darauf – durchgestrichen mit einem zerbrochenen Samurai-Schwert. Dieses Bild war nicht gegen Oracle als Unternehmen gerichtet; es betraf auch keine potenziellen Kunden. Es war ein persönlicher Angriff auf Ellison. Doch wahrscheinlich investierte White zu viel Zeit und Energie in den Kampf gegen die Konkurrenz: Während er noch eifrig Bilder für Billboard-Werbungen entwarf, wurde Informix von groß angelegten Finanzskandalen erschüttert, und White landete bald im Bundesgefängnis wegen Wertpapierbetrugs.
Wenn du deinen Konkurrenten nicht besiegen kannst, könnte eine Fusion mit ihm die beste Lösung sein. Ich gründete 1998 zusammen mit Max Levchin ein Unternehmen. Als wir Ende 1999 eine Software für PayPal entwickelten, war Elon Musks Firma X.com bereits auf den Fersen. Das Programm von X.com ähnelte unserem bis ins kleinste Detail. Ende 1999 befanden wir uns in einem totalen Krieg. Viele PayPal-Mitarbeiter arbeiteten bis zu 100 Stunden pro Woche – zweifellos ineffizient –, aber niemand kümmerte sich darum: Das Hauptziel war es, X.com zu besiegen. Im Februar 2000 waren sowohl ich als auch Elon viel mehr vom platzenenden Dotcom-Blase beunruhigt als von gegenseitiger Konkurrenz: Der bevorstehende Finanzcrash drohte beide Firmen früher zu ruinieren, bevor wir herausfinden konnten, wer wen besiegt hatte. Deshalb trafen wir uns Anfang März an einem neutralen Ort – in einem Café auf halbem Weg zwischen unseren Büros – und vereinbarten eine gleichberechtigte Fusion. Auch nach der Fusion war es nicht einfach, die Emotionen zu beruhigen; doch im Vergleich zu den vorherigen Problemen schien das nur ein Klacks zu sein. Als vereintes Team waren wir bereit, den Zusammenbruch der Dotcom-Blase gut zu überstehen und ein erfolgreiches Geschäft aufzubauen.
Wenn du den Wettbewerb vermeidest, kannst du eine Monopolstellung schaffen. Doch selbst ein Monopol wird nur dann zum echten großen Geschäft, wenn es lange genug bestehen bleibt.
Fazit: Ich kann nicht sagen, dass ich vollständig mit den Aussagen des Autors übereinstimme, aber es ist eine interessante Sichtweise – vor allem weil sie durch reale Beispiele und persönliche Erfahrungen untermauert wird. Daher ist Wettbewerb längst nicht immer der Motor des Fortschritts. Wie wir oben gesehen haben, behindert Wettbewerb manchmal sogar die Entwicklung des Fortschritts mehr als alles andere, weil sich die Marktteilnehmer mehr aufeinander konzentrieren als auf wissenschaftliche Entdeckungen.
